福特汽车公司企业流程再造_福特汽车公司企业流程再造案例分析

1.信息技术是如何支持公司的业务流程与决策制定并向提供优势的？试举例说明拜托各位了 3Q

2.案例探讨之福特汽车改革企业文化的四步曲

3.在福特发明流水线生产汽车之前，汽车是怎样生产的

4.1992年在美国发起的“企业再造运动”管理理论和实践背景。

5.急求现代管理专题和管理案例分析这两本形考的答案

福特公司开发出世界第一条汽车装配流水线对汽车工业的意义：带来了汽车生产效率的革命性提升，汽车进入规模化生产阶段，世界汽车工业的重心从欧洲转向美国。

“及时生产系统”也叫“准时生产”，这一理念在美国被称作“精益生产”，最大的好处是提高生产效率，降低库存隐患，库克后来对苹果生产流程的变革，正是基于这一理念。

第二次工业革命是二战至70年代，汽车产品开始走向多样且分化，奔驰、宝马、法拉利、雪铁龙、劳斯莱斯等车型纷纷亮相，欧洲重新拿回话语权。

第三次工业革命是70年代以后，以丰田公司为代表的几家日本汽车公司，将新型的“全面质量管理”和“及时生产系统”管理机制应用于汽车生产，日本成了新的汽车工业发展中心。

几百年变革进程中，汽车动力系统走过了从蒸汽机到电力到内燃机的变迁，电动汽车虽然早在19世纪就曾亮相，但受制于科技水平及效率，并未大放异彩。

信息技术是如何支持公司的业务流程与决策制定并向提供优势的？试举例说明拜托各位了 3Q

组织提出BPR和保证BPR的实施；信息技术是实现数字环境下BPR的手段。自己领会。

信息技术是企业流程再造的使能器（Enabler）(Hammer and Champy， 1993)，信息技术在流程变革中的使能器角色表现在信息技术有助于流程变革的实现，特别是随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）在企业中的广泛应用，想脱离信息技术而完成流程变革几乎是不可能的。Grover 等（2000a）认为现代信息技术是流程变革的主要动力，在企业实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning， ERP）时，信息技术的使能器角色比较明显；而在企业开展电子商务时，企业需要设计销售产品和提供服务的数字通道，信息技术的作用更加突出。

信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。

流程变革的实践表明，过分强调信息技术的作用，将流程再造等同于信息技术的应用是错误的，而忽视信息技术的作用也同样是错误的。在流程变革过程中，企业应正确认识信息技术与流程变革之间的相互影响、相互制约关系。Davenport 和 Short（1990）认为信息技术和流程设计是天生的一对，信息技术和流程再设计是十分有用的组织变革工具，它们是相互依赖的关系。运用信息技术时应考虑其如何支持新流程；流程变革时应考虑信息技术提供的能力。一方面，企业要以信息技术作为流程变革的工具，另一方面，在流程变革中，又不屈从于信息技术的局限，合理运用信息技术是流程变革的难点和要点所在。

BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。

案例探讨之福特汽车改革企业文化的四步曲

业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场技术管理革命。在20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。” IT部门在BPR中的五大职责 多数分析家认为，信息技术与流程再造唇齿相依。举例来说，如果沃尔玛离开了信息技术，就无法实现其大量市场零售货物的采购和分发流程的再造。福特公司通过BPR与IT应用的结合，成功减少了其采购部75%的人员。 据估计，超过70%的公司已经进行或正在进行业务流程再造。通过重新审视当前流程并对这些流程进行重新设计，可以提高公司效率和效益。随着越来越多的BPR工程启动，一个显著的问题摆在人们面前：在一个高度自动化的工作环境中对业务流程进行彻底改变，通常需要全面修改现有的信息系统，以支持新的流程。 许多信息技术部门在从事业务流程再造时遭遇了巨大挑战，为了能够更有效地实施BPR项目，信息技术部门必须在整个流程再造的工程中扮演更为积极的角色。它必须做到： 1. 增加在BPR项目所有相关领域的参与程度; 2. 为业务分析提供有关自动化流程的关键信息; 3. 建立符合短期和长期改造需求的转型战略; 4. 增强对目标系统的业务流程的整合; 5. 在目标应用中保持现有的业务规范和相关内容。 一个BPR项目的驱动因素包括改善客户服务、简化程序、降低成本，以及在其它相互影响的方面提高效率。改造策略如何实施 除了以上诱因，对于信息技术部门而言，创建一个支持BPR项目的可执行的改造计划,是必需的。为了选择系统改造的战略，信息技术与业务之间的关系必须提前确定。这种关系需要支持从分析到实施BPR项目的全过程。尤为重要的是,对于现有系统的分析有助于阐明现有业务模式，同时重新设计的业务模式会对现有的信息体系结构产生影响。在这种关系确定之后，IT部门才能决定如何去升级、重新设计、或替换现有系统，以实施业务流程的重新设计。改造策略的关键步骤包括： 1.确定策略，选择建模方法及创建流程再造项目计划; 2.基于策略方向，对于受影响的业务领域，明确其现有的业务模式; 3.对现有系统所支持的所有流程进行提炼和进一步扩展; 4.在现有系统功能及其组成的基础上，整合现有流程的定义; 5.确定符合BPR项目目标的功能和技术方面的体系结构; 6.选择适当的改造策略，重新开发、购买、组网或卸载应用程序; 7. 保持业务需求和改造的应用程序之间的完整性和一致性; 8. 在目标应用系统中重复使用仍然适用的组件，如规则、界面和数据等; 9. 通过对重新设计的流程进行模拟，评估改造后的系统是否符合需求。 评估业务需求的变化 确定恰当的改造策略，要求BPR项目组中的成员要了解信息技术体系结构方面的知识。IT人员的早期介入对于项目执行的各个方面都是有利的。 企业需要构建一个有机的商业蓝图，使所有成员对于企业是如何运作的能够达到普遍的共识。这包括确定的组织结构、流程、资源，以及它们之间的相互作用和影响。构建的办法可以采用Jacobson Ivar的Use Case技术，其能够确定一个组织内的各种利害关系。 Jacobson对Use Case模型下了最早的定义：在不展现一个系统或子系统内部结构的情况下，对系统或子系统的某个连贯的功能单元的定义和描述。Use Case是与面向对象技术相结合的，它能够弥补战略性的业务模型与具体的系统流程之间的差距。这种差距来源于原始系统的设计无法支持到现在的BPR的需求。为此,一些厂商采用自动化的Use Case模型来支持各种技术，如支持建立面向对象的方法。 传统的业务流程建模技术完全没有面向对象技术那么强大，因为面向对象技术可以逐层分解复杂的信息系统。传统模式也不具备面向对象技术的那种灵活性、可再利用性和直观性。利用传统的业务流程再造技术可能会导致建立冗余和僵化的模式。这是在进行商业模式界定和跨功能子系统设计时应该考虑的问题。 最后，应该注意的是，虽然信息技术是关键手段，但是实现效益才是实施BPR项目的真正目的。要重点研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。

在福特发明流水线生产汽车之前，汽车是怎样生产的

一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（Jacques Nasser）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？

谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。

面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。

于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（The teachable Point of View），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。

按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：

第一部分：颠峰（Capstone）课程

这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。

第二部分：工作间（Business Leader Initiative）

这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。-

在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。

第三部分：伙伴课程

伙伴课程（Executive Partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。

第四部分：交谈时间

交谈时间（Let us Chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。

纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。

纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。

1992年在美国发起的“企业再造运动”管理理论和实践背景。

简单讲就是一群工人要把一辆车所有的零件一点点造出来，边造边装，完了在造下一辆，和作坊没大区别，现在还有这种生产方式，不过那是最高级别的车，或那些物以稀为贵的顶级车，而工人都是工程师级的，称呼也改叫手工打造，甚至还有各个工程师的签名。

发展史

喷气式

1680年，英国著名科学家牛顿设想了喷气式汽车的方案，利用喷管喷射蒸汽来推动汽车，但未能制成实物。

蒸汽动力

1769年，法国人N·J·居纽制造了用煤气燃烧产生蒸汽驱动的三轮汽车。但是这种车的时速仅4公里，而且每15分钟就要停车向锅炉加煤，非常麻烦。后来车在一次行进中撞到砖墙上，碰得支离破碎。

急求现代管理专题和管理案例分析这两本形考的答案

历史背景

企业再造理论的出现，具有深刻的时代背景。

一方面，是市场竞争的现实需要。20世纪六七十年代，美国企业面对来自其他国家企业的严峻挑战，不得不针对自身竞争能力不断下降的现实，反思自身存在的弊端。同时，西方发达国家完成工业化进程，逐步进入了信息化社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容也日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间的竞争不断加剧。

信息技术革命使得企业的经营环境和运作方式发生了极大的变化，而美国经济的长期低迷，又使得市场竞争日益激烈，企业面临着越来越严峻的挑战。有些管理专家用“3C”理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化(Change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。1980年以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革，并没有给美国企业带来明显的成效。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重 组再造，做一次脱胎换骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

另一方面，是经济理论的深化和发展。企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密提出的“分工理论”。斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”分工带来的效率提高，可以从以下几个方面来解释：(1)分工可以推进劳动者生产知识的 专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高熟练技能，从而形成生产中的高效率；(2)分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少由于经常变换工 作而耽误的时间；(3)分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现．

但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程转化成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能的专业化，成为一个片面发展的机器附属物，也增加了各个业务部门之间的交流工作和沟通，因此会大大增加交易费用。其次，在分工理论的影响下， 科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将员工分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行了200多年的分工理论已经成为亟须变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的“企业再造理论”，便应运而生了。

正是在这样的背景下，为探索美国企业迎接来自日本、欧洲企业的挑战之道，1993年，迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《再造企业》一书，书中认为：“20多年来，没有一个管理思潮如目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及‘一分钟决策’等，能将美国的竞争力倒转过来。”言下之意，只有“企业再造理论”才能帮助美国企业起废振颓，再展雄风。

基本观点

《企业再造》的第一段就开宗明义，吹响了向巨人挑战的号角。这个吹响号角的人就是迈克尔·哈默，他被誉为“企业再造工程的鼻祖”，《企业再造》以福特、IBM及贝尔公司的案例及相关的成功经验，介绍企业如何进行自我改造。本书系统阐述了企业流程再造即BPR（Business Process Reengineering，也译做“企业流程重组”“流程再造”）思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。BPR理论随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮，并被誉为18世纪英国经济学家斯密专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论。

企业实践

企业再造理论在美国和欧洲的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家公司的69％、欧洲124家公司的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑进行这样的项目。American Express(美国运通公司)通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，使集成电路订货处理程序的周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。

案例一： 小鸭——战略联盟借势起飞2

案例二：IBM信贷公司的流程再造4

案例三：克莱斯勒的供应链关系改造5

案例四：学习型组织问题6

案例五：联想：中国第一个学习型组织？7

案例六： GE公司组织扁平化12

案例七：从金字塔到扁平化13

案例八：福特公司的企业业务流程再造14

案例九：柯达电子再造流程14

案例十：大冶摩托的用友ERP之旅17

案例十一：福特汽车公司的JIT之路18

案例十二：sony公司的美籍员工为什么跳槽？19

案例十三：系统思考训练案例：关上你的窗帘20

案例十四：典故――倒掉壶中之水20

案例十五：甲骨文：深度汇谈讲出员工的心声20

案例十六：深深浅浅话海尔21

案例十七：忽视经营环境的失误22

案例十八：智邦公司的组织文化23

案例十九：让班组去做主24

案例二十：美国IBM 公司的成长25

案例二十一：消费者需要的个人电脑26

案例二十二：美国历史上15大最差CEO之第15位——法伊弗28

案例二十三：英特尔公司的“战略转折点”29

案例二十四：格兰仕的成本领先战略29

案例二十五:都市食品公司的起死回生30

案例二十六：联合利华（Unilever）如何推行集中化战略31

案例二十七：通用电器公司(GE)的战略重组32

案例二十八：产品向科技冲刺33

案例二十九：远见卓识33

案例三十：铱星的陨落34

案例三十一：避开“热门”挑“冷门”35

案例三十二：思科公司（CISCO）的网络型组织结构36

案例三十三：耐克的虚拟经营37

案例三十四：东风四十风再起38

案例三十五：姜伟梦断飞龙40

案例三十六：美国西北航空公司的职工持股42

案例三十七：波音和空中客车公司的竞争42

案例三十八：海尔的业务流程再造43

案例三十九：惠普之道52

案例四十：日、美钢铁业的竞争53

案例四十一：海盐衬衫厂的兴衰55